职场歧视，靠什么可以根除？

职场歧视，靠什么可以根除？

假如你所在的公司属于大多数，你很可能在不晓得的状况下，疲于应对职场歧视问题。不对等在美国仍是一个严重问题，特别是对女性和有色人种来说，他们与白人或男性同事相比均匀工资更低，升职时机更少。虽然联邦法律制止职场歧视已有50多年，但这些问题在短期内不会消逝。正如我在最近的研讨中所解释的那样：职场歧视长期存在的缘由，在于现有台面上的规则与不经意的潜认识都会对管理层产生影响。

合规检查主要关注管理层做出的最严重的人事决策——谁得到提升，谁得到最高的奖金——而疏忽了那些影响员工长期绩效的一切较小的决策。销售业绩的性别差别可能能够追溯到管理层对销售时机的分配、员工取得指导和反应的时机，或者是接触现有客户的时机。同样，提升时经历和技艺程度的差别也可能是由于早期非正式的管理决策形成的，比方谁得到了一个重要的任务，或者在犯了严重错误后又得到了一次时机。

处理这些差别的关键，可能来自预料之外的一个来源：关于学校纪律中种族成见的社会科学研讨。我在俄勒冈大学的同事花了数年时间，研讨学校日常较小的决策产生的长期差距，他们称之为脆弱决策点（vulnerable decision points）。他们的研讨发现，相比白人学生，学校指导更容易因客观违规行为（如不尊重）而非客观违规行为（如打架），惩戒黑人学生。因而，固然打架可能是更严重的事情，但实践上是由于更频繁、较低级别的事情中不对等的积聚招致了学校纪律方面的严重种族差别。

因而，无论是在学校还是在工作场所，突破这种不对等的关键是消弭最早的歧视时机。以下是一些能够尝试的办法：从薪资、提升和绩效规范开端逆向检查。假如公司曾经有了明白的规范，与管理层商榷将这些规范合成为较小的目的。员工需求完成哪些步骤才干完成这些目的？他们需求具备哪些技艺、学问和经历？然后找出最重要的组成局部，以及能否一切员工都有对等的时机。

留意职业生活的转机点。有些职业和早期职业方向有关，早期对业绩的判别决议了将来的时机。在这些状况下，在最初阶段认真检查时机分配，以评价能否每个人都有时机进入快车道。同样值得留意的是，能否只对某些员工提供有些转机点，而不对其他员工提供——比方管理层能否在寻觅“超级明星”潜力，或者能否给落后的员工更多的时间来证明本人。

尝试焦点小组和案例研讨。另一个有用的信息来源来自员工本人和他们的管理者。他们可能晓得本人取得了他人错过的重要时机。还能够经过离任面谈，以至过去的歧视投诉，搜集那些原本有出路但职业生活不顺的员工数据。辨认躲藏的决策者。

一些分配稀缺时机的员工以至可能不在你的关注范围之内。例如，在公司法律事务所中，中级和高级律师可能是分配初级律师工作的主要决策者。但这些律师很少承受管理培训，他们的决策也没有遭到检查。

发现躲藏的决策。管理层以至可能没有认识到他们一些最重要的决策。管理者可能会无认识地决议重用那些与本人类似或与过去胜利员工类似的员工，而没有认识到这会招致其他员工错失时机。

协助员工掌控本人的职业生活。有时，由于员工不晓得哪些时机重要，不对等就会呈现或加剧。一位新晋的投资银行人士是整个家族的第一代大学毕业生，假如她有望与父母都是银行家的员工竞争，她需求晓得留意事项。不要希望新员工本人处理问题，要为他们提供明白的指导，通知他们在5年或10年内需求完成的目的。

增加客观决策的严谨性。客观判别最容易遭到隐性成见的影响。在时间紧迫和不置可否的状况下做出判别也是如此。鼓舞管理层换位考虑，当他们所处员工的位置时，应该如何基于本身的客观规范来对待员工的行为与想法。

提供数据。当管理层以特定的方式做决策时，他们可能没有认识到这些决策的累积效应。假如获取新客户成为某些员工提升的障碍，那就向管理层定期报告谁在取得新客户，这样他们将来就能够重新均衡资源配置。

提供资源。有时，管理层可能希望更普遍地分配重要的时机，但短少足够的时间和精神。这时人力资源部就能够提供协助。假如员工需求业务开展方面的培训，就应提供应一切感兴味的员工，而不是依托管理者来提供非正式的培训。处置职场的成见就像处置任何其他复杂商业应战一样——需求良好的数据、基层的参与和发明性处理问题的办法。最后，经过辨认人事系统中的脆弱决策点，能够协助一切员工完成他们的全部潜力。