人才管理要从知人善用做起

人才管理要从知人善用做起

人才永远是公司最珍贵的资产，而招聘正确的人是公司取得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观十分重要。鉴别的关键有三点。一是他有没有可被证明的业绩，是经过什么途径获得的—是在同一家公司获得成果，还是靠不时跳槽获得业绩。二是面试时他的答复方式，他讲到了什么，没有讲到什么。三是背景调查，他能否是一个充溢热情、十分进取、可以自我驱动的人。

　　面试时，我没有那种百试不爽的很“聪明”的问题，反而会就他提到的某一点，让他继续讲下去。比方他所获得的业绩是增长了200%，我会讯问缘由：是市场的缘由，还是竞争对手做得不好;是他本人扮演了英雄，还是团队的功绩。在答复中，看他是把一些功绩归于同事，还是把分数全都给了本人。

　　即便是高级人才，在简历中也会犯一些错误，比方太长，不够精简……我希望从履历上看到这个人有没有稳定性，假如每一年半就跳槽，那就代表他没有忠实度。很多时分，一些人只写他的义务是什么，但很少写他做了什么;只把他的工作内容写得很分明，但没有写他获得的成果。或者夸张修辞，比方“我推进了全公司的销售”，但实践上他所能影响的只是渠道销售的某一局部。所以描绘他获得什么成果，比他工作的详细范围更重要。

　　在招聘时，我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事经理和同级别的其它一两位经理。假如不敏感的话，同等职位的同事也能够参与面试。“+1”是指更高一级的经理。

　　高一级的经理能够说“no”，但是他不能说“yes”。他不会说必需要招聘某一个人，但是他能够说这个人我们不能要。

　　进入公司后，一些人才会很快脱颖而出。我们有许多调查规范，比方他在本职工作之外能否还有自主创新，能否还可以统筹到怎样把今后的工作做得更好，或者可以另外创始其他思绪和做法，让公司业绩更好。还有，他的同事有没有由于他而获得更大胜利—就像足球场上那些明星运发动，不只会制造有想象力的进球，也会助攻和传球。关于这样的人才，公司会布置一个导师项目给他，帮他制定在公司内的开展道路图，会有一个导师给他意见，帮他发如今公司里有没有其他岗位合适他去做，来增加他各方面的经历和才能。

　　关于每一个新参加赛门铁克的员工，我希望他们上班第一天首先明白的事情是，他在赛门铁克团队。不论他以前在哪里工作，如今他是赛门铁克队伍的一员，他要理解公司的愿景和战略，协助公司博得更多业务，为客户带来更大价值。这是对职业经理人的必然请求。

　　此外，对公司而言，一定要有管理层梯队培育方案。让更多有生机的人有时机进入管理层，由于不论怎样，公司都会有人员流失的状况发作。所以梯队培育方案可以协助公司做到业务的连续性、管理的连续性和企业文化的连续性，这对公司来说很重要。

　　赛门铁克每年都会有一个人才评价机制，里面含两个局部：第一是他的业绩做得好不好;第二是他在公司里面的潜力有多高，分数从1到5.业绩和潜力都是5的顶级人才不会超越全公司的3%到5%.针对不同评级的员工，公司会给予不同的培训方案。

　　有些公司可能担忧，一些有潜力的人才在读完emba后流失的风险会十分大。但我觉得假如一个人要走，他读不读emba都会走，而60%以上的离任其实都是跟上司有关。应该把这两件事分开：公司应把提供emba学习时机作为培育人才的福利之一，而不是通往更高管理职位的台阶。要把留住人才和协助员工进步才能分开来看。

　　对我来说，我看重人才两点关键才能，一是他是一个有诚信的人;二是他是一个有才能获得持续业绩的人。