技术转管理遇到最大的问题及解决办法

技术转管理遇到最大的问题及解决办法

怎样实现从技术人员到优秀管理者的成功转变?

技术转管理遇到最大的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势，然后变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，避免走弯路。企业有很多中层管理者是从技术人员提拔上来的，有相当一部分从技术人员提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。比如，对技术的研究还痴迷，对技术性的工作始终有割舍不下的情结;对管理工作的陌生，甚至在饩理中无从下手。对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情:对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错;对同事也无法坦诚相待;对上级更是时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐地怕领导对自己不满意等。总之，要想完成从技术人员到优秀管理者的进阶不仅仅是能力上的进步，更重要的是要换位思考以达到思想上的提升。

技术人员怎样才能有效转变为优秀管理者?分两步来解决:

第一步，甄别“松息”和“鸡”的潜质。西方有句谚语“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松

鼠。同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISCPDP等效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试，公文筐。案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨于做全面的了解。

通常，一名技术人员整个测评过程需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术人员需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨同公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为。联想，新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库

第二步，“成年”仪式。如果某位技术人员有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢?通常情况下，技术人员由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种首先，技术人员要调整好自己的心态。心理学上来讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向干进一步强化，这是许多技术人员干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。当然，要求管理经验缺乏的技术人员能够准确把握管理者的心态也是急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种:一是角色辅导。充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术人员发现并发挥自己内在的管理潜力，并做出合话的计划。二是自我述职。述职不仅是对过去工作进行总结，同时还雪要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。无论通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术人员的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。其次，管理技能拓展。与心态转型相比，技术人员管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使这里有两方面的原因:一方面，技术人员原来管理经验不足。另一方面，技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术人员转变，出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。

一个“成年仪式”的管理者转变仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可整，但以下方面必不可少:角色的职责和权限可行性的绩效目标新的管理能力要求，技术人员本身的任职展望，完成心态和技能拓展工作，转变后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。确定了技术转管理遇到最大的问题，知晓了解决技术转管理遇到最大的问题的方法，那么实现从技术人员到优秀管理者的成功转型就容易多了。