成本管理与绩效考核综合实施概要

成本管理与绩效考核综合实施概要

一、大多数企业目前成本控制现状分析：

企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？提高营运效率？还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的工作延续下去？你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往将可能出现怎样的结果？

我们首先分析一下造成目前绝大多数企业成本管理效率低下的原因。按照企业惯常的做法，职能部门一般作为成本中心考核，生产部门作为利润中心考核。每年12月份高管层与部门经理协商明年的经营目标和成本总额，然后通过成本预算的方式拟定各科目的支出限额。年底财务部负责对各部门成本执行情况进行考核，考核结果作为部门经理绩效评价的重要依据之一。同时，财务部将汇总后的职能部门费用作为期间费用按照预先设置的分摊比率强制分配到各生产部门以及每一个产品上面。最后把职能部门与生产部门的成本相加，形成企业一年的总成本费用。

无数企业运作的事实证明这种预算管理办法是低效的，而且希望通过这种方式让部门经理主动将成本降低基本上是无效的。具体原因如下：

1、部门经理执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下，企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。

2、年预算额度是部门经理与高管层讨价还价的结果，而不是由激励机制引发部门经理的主动合作。上级说：“今年的成本要比去年减少10％，但是产值要增加10％。”部门经理说：“不行，如果产值增加10％，成本只能减少2％。”最后达成协议是成本减少5％。这是部门经理与高管层博弈的结果，任何一个经理在这个时候都会誓死捍卫好不容易得到的成本资源，哪怕明知道成本下降空间还有30％。而且年底之前他一定要把成本额度用完，为明年成本预算的时候与高管层博弈打下基础。

3、财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的，会计科目是按照资源耗费进行分类的，其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本；分离不出部门可控成本与不可控成本；也不能显示某个产品相对准确的成本和净利润到底是多少？这个产品的各项成本究竟是相对于哪些具体作业活动构成的？一个部门经理能够管理的是作业活动，所以他需要的资讯是反映作业活动与成本直接关系的信息，而会计科目报表根本无法用于指导部门经理管理具体作业活动。

四、对于利润中心而言，期间费用的分摊是强制性的，预计分摊率也不可能造成成本降低。另外，部门内部的固定成本和不可控制成本还有许多项，部门经理受制度限制对许多成本支出项目（例如采购权、物控权、质量管理权等）根本没有选择权。部门经理的可控制成本资源越少，降低成本的空间越小，企业营运的固定成本就越高，承担的营运风险也就越高。

二、企业可以借鉴的成本控制方式：

面对企业普遍存在的上述问题，成本管理变革一般分为三个阶段：

第一阶段企业基本处于低效率的成本管理时期，虽然年初有成本预算对企业总成本和各部门成本提出限制要求，但是在生产运营过程中，因各部门难以有效降低成本，导致企业总成本居高不下。这段时期企业成本管理的主要目标是：将所有部门按照利润中心的模式进行考核，最大限度给予部门经理可控制成本资源，并授予部门经理成本对话的权利，重建科学有效的成本管理体系。与人力资源绩效考核体系相结合，引导部门经理通过加强作业活动管理增加部门利润，通过成本对话机制促使营运成本显著下降，最终将企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平。

与此同时，高管层需要留意部门经理产生本位主义倾向，帮助中层管理人员树立全局观念，坚决不允许出现为了本部门降低成本、增加利润而导致其它部门成本增加，最后造成企业总成本上升的行为。这是一个健康企业必须树立的管理层文化之一。

企业成本管理第二个阶段的重点是降低产品的间接成本。当企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平之后，产品的直接成本（如材料费用和人工费用）不可以一味地要求下降，否则可能因材料采购成本下降导致产品质量成本上升或仓储成本上升，因人工费用下降导致激励机制无法发挥正常作用，最终造成企业总成本增加。所以，这个阶段成本管理的模式是：不允许生产部门任意下降产品成本，只能在高管层给定的资源中下降成本，并且要求在给定的成本范围内提高产品品质，降低质量成本，减少其它间接费用，优化作业流程安排，努力提高资产周转率。

企业成本管理第三个阶段的目标是：固定产品成本比率以及直接成本和间接成本的分配比率，固定产品利润率，提高资产周转率，争取将有条件的利润中心改制为投资中心。各部门需要通过加强对员工的时间管理，优化作业流程，实现在合理的成本范围内提升产品质量和资产周转率的目标，达到企业收益最大化的目的。

在对转变为投资中心的公司经理进行股权激励的时候，可以让他购买自己管理的这家公司大比例的股权，只要此公司不掌握总公司的核心竞争力，总公司不必拥有控制权。随着股权激励诱因的增加，可以最大程度地激发子公司经理的营运潜力，提高资产收益率。而总公司在收回大量投资资金，降低经营风险的同时，也在这个子公司获得了较高的投资报酬率。但是，总公司不宜对各投资中心的公司经理开放总公司股权，没有必要让他们分享非他们劳动所得的报酬，应该鼓励他们集中投资于自己管理的公司。

一个企业要想在众多的同业企业竞争中脱颖而出，管理水平不断提升是一个重要前提。

三、部门经理降低营运成本所需要的资源支持：

要想使企业成本管理状况发生质的改变，我们需要从制定一套成本管理＋绩效激励的游戏规则开始。管理会计唯一的目的就是造成企业成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么样的动因造成了成本存在。组织机构是企业为了有效组织产品生产而设置的，所以，其中的所有部门都是企业价值链和成本链的组成部分。组织结构图也可以说是成本结构图，而成本是随着各部门作业活动的产生而发生的。那么，如果我们想有效管理成本开支，就必须从管理部门作业活动开始。所以现代财务管理理论认为：现代企业管理的核心就是作业活动管理。

既然我们现在站在高管层的角度通过年度成本预算方式难以达到引导企业营运成本降低的目的，那么让我们换一个方向，从部门管理者的角度来考虑：如果部门经理愿意有效降低成本费用，他们需要掌握哪些资源？

假如一个部门的经理可以选择和控制本部门发生的成本（包括其它部门为本部门提供服务所发生的成本），假如这个部门经理真的认为下降部门成本符合自己和下属员工利益最大化的原则，那么他将希望财务部门每个月提供的成本项目清单不仅表现为会计科目，因为会计科目是按照资源耗费进行分类的，无法用于作业活动的管理。还希望成本清单能够按照具体作业活动耗费进行分摊。

部门经理需要财务部门告诉他每一项成本是由哪些作业活动造成的？每一个作业活动所产生的费用是多少？这些费用是按照什么依据计算出来的？当他搞清楚了具体作业活动带来了哪些成本，才有可能仔细分析哪些属于固定成本？哪些属于变动成本？哪些属于部门经理可控成本？哪些属于上级分摊下来的不可控成本？在部门经理的可控成本中，各项作业活动带来的成本与收入比是否合算？其它部门为他提供服务而产生的作业活动成本与市场同等质量的服务价格相比是否过高？今后在哪些作业活动中有成本下降的空间？哪些作业活动可以取消或者应该更换服务供方？

部门经理希望企业建立合理的考核激励机制，而不是每年让他为了一个根据高管层思维惯性估计出来的，还必须逐年递减的会计科目负责。这等于是高管层在用一个不知道究竟有什么科学依据的成本指标来限制部门的作业活动，并应对明年不确定的市场变化。

企业中的管理部门和管理人员是否应该改变一下自己的心理定位，把管理部门改变为服务部门的定位，把管理人员改变为服务人员的定位？管理部门是为生产部门服务的；高管层的职责是为了协助各部门高效运作提供他们需要的资源支持与协调服务的；部门经理是为了让员工更有效率的创造产品价值提供优化作业流程支持和相关服务的。

如果企业高管层普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭顺和颂扬，而不重视为企业服务、为部门服务、为员工服务的意识和文化，那么中层管理人员和管理部门的员工们服务意识又从哪里来呢？

让我们站在一个服务者的角度，来看看如果部门经理想要做好本部门营运成本降至合理水平的工作，高管层需要为他们提供哪些资源支持？

1、科学的成本控制制度。

当我们利用费用预算控制成本的时候，出现了企业利益与部门经理的经济利益发生背离的现象，预算控制机制将引导部门经理设法向高管层多要预算，并坚决保护预算额度资源。如果我们采用利润业绩考核指标对各部门绩效进行评价，那么通过降低成本有效增加部门利润，是任何经理都会算的一笔帐。

虽然我们用利润指标对部门绩效进行考核，但是并不是说对各部门的成本开支完全不加控制。费用应该是随着销售收入的增加而增长的，我们不喜欢成本，但必须承认成本是利润的来源。现在有一种利用“年移动总数”调整企业成本的方法，例如财务部门要计算制造部5月份的成本预算，就先计算从去年5月份至今年4月份制造部的销售收入，再根据前12个月的销售总额的平均值，按照事先设定的百分比计算出5月份的成本维持指标。财务部将5月份的成本预算指标总数告诉制造部，由他们自己决定成本分布结构。

如果销售收入的年移动总数平均值呈增长趋势，那么部门可支配成本同比例增长，反之，部门可支配成本则同比例下降。这种成本控制方式一方面是为了允许费用随着销售收入的增长而增加，另一方面是为了平衡生产投入与销售收入之间存在的时间差问题。

2、财务部向各部门经理提供能够用于指导优化作业活动的专业技术支持。

管理会计的核心工作就是通过为相关部门提供专业技术服务造成企业成本下降，部门经理的核心工作是管理内部作业活动。所以，管理会计的主要工作之一，就是向相关部门经理提供关于作业活动体系的专业资讯，创造财务管理的附加价值。

成本是随着作业活动的发生而产生的，所以成本分摊也必须建立在作业活动的基础上。在利润管理的模式下，作业成本不再由本部门消化，而是通过作业活动的动因找到受益部门去消化。管理会计的工作是使所有成本发生直接化，即把发生的全部费用（包括间接费用）直接分摊到产品或项目中去，这样就可以说明产品或项目成本的具体内容了，这些具体成本内容将会指引部门经理找到哪些成本是可以下降的，哪些作业活动是不赚钱的，由此推动成本下降空间。

财务部另外一项服务职责就是在人力资源部门的配合下，开展各部门相关人员财务管理应用知识培训。我们培训的目的并不是把部门相关人员培训成财务管理专家，而仅仅是让他们掌握财务管理必备的应用知识，所以财务人员有责任掌握与非财务专业管理人员沟通的技巧，放弃专业语言，使用商业语言（也就是说使用部门相关人员能够听懂的大白话）给大家讲解必备的财务管理相关应用知识。告诉大家如何解读报表、如何认识比率关系，如何进行基本财务分析等等。通过深入浅出的讲解，把复杂的理论用简单明了的方式表达清楚，让对方理解。当部门管理人员具备了使用财务分析工具的基本技能之后，财务部也为自己将来通过提供专业服务赚取部门利润打开了客户空间。

要想让财务部可以做到准确及时地分摊成本，还必须满足一个前提条件——各部门能够及时准确地向财务部提供作业活动内容、耗费时间、投入人员、投入固定资产、服务对象等等成本分摊所需要的详细资料。工作饱和度测量中要求员工作详细记录每天的工作内容是为了考核工作量，但是在成本管理中，内容相同的《作业活动日志》可以发挥出更加重要的作用。

部门作业活动是通过员工作业发生的，成本分摊的基础是各项作业活动耗费的具体人员和工时数额，所以每一位员工每天作业活动的内容和时间必须详细记录。做好记录部门经理才有了与客户进行成本对话的依据，才有了优化本部门业务流程、寻找成本下降空间的途径，那么这件工作本身也符合本部门的利益，所以部门经理一定会积极督促自己的员工做好这项工作。另外，从实施平衡记分卡的角度来讲，考核“运营效率”和“学习与创新”二项指标的相关依据，也将在《作业活动日志》中出现。

当各部门被作为利润中心考核之后，我估计考核员工工作饱和度状况，加强员工时间管理、优化部门业务流程等工作，可能就不需要高管层和人力资源部操太多的心了。部门为了增加资源周转率，提高收入水平，经理们会更加关心这些涉及切身利益的问题。将来给高管层带来最多麻烦的问题，可能是成本对话初期有不少的投诉官司需要处理。等到游戏规则理顺之后，一切工作步入有章可循的阶段，估计投诉的情况会减少很多。

目前一些采用“成本对话”方式对营运成本进行管理的企业为了有效减少因成本对话而发生的各部门之间冲突，在企业中成立了“价格处”，专门参照市场水平给企业中的所有作业活动制定价格，并监督服务质量，仲裁客户投诉。他们的这种设置为减少企业内部利益摩擦，促使各部门主动降低服务成本起到了良好的作用。

3、合理的绩效考核标准。

既然成本是在员工的作业活动中产生的，部门经理可以通过作业流程管理对成本进行控制，那么也可以说企业的成本其实是掌握在部门经理和员工手中的。每一个员工都是抱有财务目的到企业工作的，所以企业需要用具有吸引力的财务指标与部门和员工交换成本。

人力资源部在绩效考核系列方案中，可以为利润管理设立专项激励机制。在利润中心的营运模式下，各部门的损益表上可以随时显示出简单明了的收入、成本、利润状况。生产部门在降低运营费用的过程中为企业创造的价值还会直接在企业现金流上反映出来，而职能部门的损益状况虽然不能直接反映在现金流中，但是它反映了本年度中职能部门为企业创造的战略管理服务价值。

部门绩效考核利润指标的计算公式为：

部门实际利润 = 部门总收入－总成本

绩效考核利润 = 部门总收入－固定成本－经理可控制变动成本＋经理不可控制变动成本

在这里我没有引入“净利润”的概念是因为职能部门的成本与收入绝大部分会是以内部结算单的形式出现的，比较虚拟。所以没有多少税收成本。如果用净利润的指标考核部门利润，可能造成对生产部门不太公平。

以上绩效考核利润公式中将“经理不可控制变动成本”从部门成本中扣除，是因为这部分成本的出现和控制是由高管层负责的，不应列入部门业绩被考核范畴。高管层手中也会有一张由各部门“经理不可控制变动成本”和“高管层与部门业务非直接相关的费用支出”汇集起来的成本明细表，这部分成本由高管层负责控制和下降。让高管层在企业成本控制工作中承担一定的义务和责任，也显示了高管人员与全体员工同舟共济的企业文化。

只有设置对各部门经理和员工相对公平并具有吸引力的利润激励机制，营运成本才有可能造成实际和持续性下降。有了各部门损益表作为基础数据资料，人力资源部门设计专项利润考核激励方案就不是特别复杂的事情。另外，从平衡记分卡的角度来讲，部门损益数据也为考核各部门的财务指标提供了令人信服的依据。

平衡记分卡考核作为对部门全方位平衡性业务状况评价，可以占据部门全年奖金一定的百分比，利润管理专项考核激励可以占据另外一部分。根据成本管理在企业当年工作中的重要程度，可以在每年初调整这二项考核结果所占据的分配比例。至于高管层对部门经理个人的专项奖励部分，可以将利润考核结果所占据的比例大幅提高。

4、高管层授予部门经理控制成本的权利，并最大限度地给予部门经理可控制成本的资源范围。

目前绝大多数企业仍然是以行政管理为中心进行企业管理的，组织机构图是一个行政的主题，是权力传递的标志。而现代企业真正的主题应该是项目、产品和顾客，这些主题的精细化管理需要通过财务管理实现，也就是说需要运用数字化管理使企业营运管理精细化。沿袭计划经济时代行政管理的模式管理在现代市场经济中求生，是许多企业发展步伐跟不上社会经济发展速度的重要原因。

在企业对中层管理人员进行锻炼和培养的过程中，高管层所承担的职责不是把权力紧紧攥牢在手心里，让下级学会服从。而是通过对下级管理人员的不断培训和扩大授权范围，促进他们学习和成长，让他们学会也必须学会承担工作的压力和责任。高管层只有尽到这份职责，一个企业才有可能越来越强大。

在利润管理模式下，高管层授予部门经理能够行使的权利将扩大，部门经理对员工年收益水平负有的责任被放大，所以由此给部门经理带来的工作压力也将同步增加。高管层还需要最大限度地将企业固定成本转化为变动成本，将变动成本中部门经理不可控制的成本转变为可控制的成本，这样一方面可以降低大额固定成本给企业带来的经营风险，另一方面可以扩大部门经理可控制成本的资源范围，增加企业总成本下降空间。

在部门经理为了提高部门利润而努力控制成本的工作中，高管层必须授予他们行使成本对话的权利。假如出现内部顾客对服务方提供的服务质量不满意或者对服务价格有异议等情况，顾客方可以向高管层提出申诉。对于服务质量没有达到承诺要求的，顾客可以要求退还部分或全部成本支出，对于造成经济损失的，顾客可以要求服务方进行赔偿；买方对服务价格持有异议的，双方可以进行协商，买方具有选择权——这就是建立成本对话机制。而各部门之间成本对话的记录资料，就是平衡记分卡中客户满意度指标的考核依据。

但是属于高管层认为与企业战略和发展要求相关的重要服务项目，各个部门必须无条件接受，此类项目的收费标准由高管层负责与提供服务部门协商确定。当企业建立起比较科学完善的成本分摊、对话和激励机制，才具备了有效降低企业总营运成本的基础。

四、实例说明：

人力资源部门在开展本职工作的时候需要解决好三件事情，就是消除员工的“三个不做”：“不会做不做、不考核不做、不激励不做。”如果企业的工作任务因为这三件事不能保质保量完成，人力资源部门就首先负有不可推卸的责任。

将税务会计和财务会计的角色向管理会计方向转变，通过财务管理工作创造企业营运更高的利润附加值，实现财务部为企业战略管理服务的核心目标，这是财务部的本职工作，相关工作应该由财务部门牵头推进实施。但是一个企业假如出现了财务部因为“不会做而不做” 的情况，那么对财务部人员进行财务管理业务培训工作就成为了人力资源部的责任和义务。

我们姑且以这个话题假设一个简单的例子：从成本分摊的角度来讲，人力资源部为财务部提供全员业务培训所产生的费用，过去是作为人力资源部发生的培训费用计入企业管理费用之中，然后随着期间费用分摊到生产部门及产品头上，进入产品成本。

但是如果采用作业活动分摊法，人力资源部由于此项培训工作所产生的所有直接费用和间接费用（项目策划费、讲师费、教材费、通讯费、交通费、投入工作人员的薪酬费、场地费、水电费、设备折旧费等等）将全部计入财务部的成本支出之中，而人力资源部的损益表中将出现与财务部成本支出相对应的营业收入。

人力资源部为了扩大本部门营业收入，还会设法通过为各部门提供其它项目服务的途径来实现。如薪酬社保服务、绩效考核服务、工作饱和度管理服务、员工招聘服务、业务培训服务等等。收费的原则就是谁受益谁付费，当然，关于服务质量和效果的衡量评价与收费之间的关系问题，关于项目费用如何比照市场价格标准收取的问题等等，则需要在作业活动分摊法具体实施之前仔细斟酌，并在实施过程中不断修正和完善。

人力资源部作为利润中心必须具备一定的收入来源，随着为其它部门提供专业化服务的作业活动，其收入得到了实现。而条件保障部为人力资源部进行维修服务、卫生清洁服务；保卫处的保安服务；财务处为平衡记分卡实施提供的专业服务、人力资源部本身的固定费用、办公费用等等，也都将计入人力资源部当期的成本费用之中。

相同的道理，财务部因为全员培训向人力资源部支付了一大笔作业活动费，计入了本部门当期成本。为了使自己的部门成为盈利部门，让自己的成本支出获得超值回报，财务部必须通过向其它相关部门提供财务管理应用知识培训和技术服务把钱赚回来。这个时候如何针对各职能部门的需求提供让顾客满意的服务甚至个性化服务，使其它部门愿意付费，就成为财务经理必须开动脑筋的问题。

原则上讲，每一个职能部门之所以存在一定都有它的服务对象。如果一个部门找不到自己的顾客或不能通过为顾客提供优质服务把成本赚回来，如果它的目标顾客更愿意选择自我服务或者从其它成本更低的地方得到类似服务，那么这个部门的定位、业务流程、成本结构或者部门经理的能力就需要人力资源部进行重新评价和修正了。“理解并满足顾客的需要，是我们存在的意义所在”这句话不是通过高管层宣贯就可以落实到实际工作当中的，一定要有制度化管理措施和激励机制的跟进，否则只能够成为一个口号。

当企业将所有部门作为利润中心考核之后，部门经理的权力范围、工作压力、激励程度都会放大，个人的锻炼机会和成长空间也将打开。高管层培养职业经理人需要把管理人员放在商战的环境中训练，虽然我们现在不能把大家直接推入市场，但是我们可以在企业内部营造一个商战的环境，让我们的部门经理在创造部门利润的过程中，切实理解作业活动管理、成本管理、质量管理、产品营销、服务营销、物流控制等企业管理技术，促进他们的个人能力不断被拔高，企业也将在培养管理人才的同时得到利润回报。

人力资源部与财务部的这二项工作能否够顺利展开，能否促进企业营运越来越有效率，从根本上讲还取决于高管层对待这二项工作的态度和决心。企业中任何一项能够获得大多数员工尊重并积极响应的管理措施都不可能仅仅是约束普通员工行为的政策。在企业中制定和不断完善一项管理变革措施并不是最困难的事情，最困难的是将这项管理措施严格执行并坚持下去。

一个企业发现自身存在管理问题并不是坏事，发现问题永远是正视问题和解决问题的开始。世界上并不存在完全没有管理问题的企业，企业之间的区别仅仅在于存在哪个层面或阶段的管理问题而已。如果一个企业真的到了认为自己没有问题的阶段，那么它也就没有了继续成长的空间。